自动化装备制造业出海的「纵横之术」——30年自动化行业经验的企业实操人出海之路!
5月15号,富士康在印度南部特伦甘纳邦的新工厂正式开始破土动工,投资预计超过5亿美元。
往前探究,早在今年1月15号,手机代工厂和硕集团对外就公开表示,今年预计支出3.5亿美元,用于东南亚产能扩张计划。
去年以来,电子制造业频频出海,已经不是什么大新闻,反而在慢慢成为一种显著的发展趋势。
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本文内容为深圳市道元实业有限公司董事长、先进制造商学院总裁二班纪律委员王全林于2023年5月27日在《博彩网站》课程中分享。
为什么要出海?
# 政策支持
为什么这些制造大厂纷纷出海?
其中最显然是有国家的政策因素,这些年来,随着我国综合实力的不断提升,“一带一路”、双循环发展和RCEP这些政策红利的推动,中国制造的国际化步伐呈现出加速发展的态势。
2022年商务部的统计数据显示,当年我国对外非金融类直接投资金额达到7859.4亿元,增长7.2%,其中,制造业领域投资增长22.4%。
# 经济形势
经济上,国内消费市场的饱和也在加速刺激制造出海,根据海关数据,2022年我国货物贸易进出口总额首破40万亿元,同比增长7.7%,其中,出口总额达到23.97万亿,同比增长10.5%。
与此形成对比的是,去年消费品零售总额同比下降0.2%,消费整体趋势持续走低。
# 社会成本
我国人口红利消减明显,生产成本持续上升,在国内招聘和培训一个劳动力的成本急剧提高。
而越南的作业员月薪范围目前在RMB2000-RMB3000,特别是拥有14.08亿人口大国印度产线员工月薪更稳步在RMB1000-RMB1500的期间,而且一半的人口年龄在30岁以下,这就驱动劳动密集型企业主动向东南亚、非洲这些低成本、低税负国家转移,而首当其冲的,就是各类大型制造业。
# 产业链转移
由于三年疫情的种种影响、中美贸易战及可能出现的地缘风险,加剧了产业链转移大潮,欧美迫切要在中国外备份供应链以抵消中国供应链的波动风险。
不管是消费电子、还是汽车、新能源,这些制造龙头厂商都开始往东南亚转移。
# 市场增量
全球范围看,以消费电子为例,出货量早已饱和,且整体进入下滑趋势,但结构性的机会依然非常大。
比如印度,2022年苹果在印度生产并交付670万部iphone,同步增长40%,销售大增46%,今年一季度,苹果手机在印度销量同比增长50%,占据6%的市场份额且在超高端市场中,市场份额高达62%。
因此,拥有庞大且廉价人口基数的印度,既可以使各大制造业享受廉价的生产资源如土地、劳动力、税收等,又可以通过投资印度,造富当地人们,提高消费力,购买制造出的产品,形成良性增量闭环,复制在中国的成功模式。
道元主营业务
2015年,富士康控股印度一家电子制造服务公司作为他在印度的生产基地,2016年,纬创决定在印度开辟第一家工厂,同一年,立讯精密开始在越南光州投资建厂,2019年在越南云中扩建了第二座工厂,富士康2022年也在越南北江建厂,今年5月在印度动工新工厂并加速本土化研发制造力度。
处在产业生态圈中的我们,必须时刻跟紧产业链的步伐保持同步调发展,否则就会被动陷入落后的境地。
装备制造业如何出海?
# 三种出海模式
目前,主流的制造出海模式主要是以下3种形式。
第一种,进出口贸易,通过国内营销网络向海外市场交付产品或服务;第二种,以海外办事处或子公司的形式建立海外营销网络,通过海外营销获取收入;第三种,海外投资建厂或合并重组,设立海外售后服务中心、海外研发中心。
这三种模式,从前往后的演变就是出海布局从广度到深度的演变。
出海的广度,顾名思义可以理解为海外销售区域的范围,出海的深度,指的是在海外的本土化经营程度。
一般而言,企业出海都经由这三种形式的演变,形成出海三部曲。
我们最为熟知的海尔也是如此。海尔集团在进入美国市场时,采用了“三步走”的海外市场进入策略:
首先,通过出口贸易方式,将自有品牌的产品销售到美国市场,建立品牌知名度和客户基础。
其次,通过设立境外分支机构,进行本土化的营销和服务,增强品牌形象和客户满意度。
最后,通过投资建厂或者并购重组,进行本土化的生产和运营,降低成本和风险,提高市场占有率。
# 道元模式
不同企业出海战略布局的广度和深度,依据不同行业不同市场而定,道元所处的非标自动化装备制造业,在某种程度上是“技术+服务”双轮驱动的,对客户现场服务质量要求高,每进入一个海外区域就要在当地建立服务驻点以及时响应客户需求,所以不适合大规模拓展海外业务的广度,而需要更加往本土化经营的深度去深耕。
道元的出海布局同样是经历了这样三步走的步骤。
首先,通过整机出口贸易方式,向美国、日本、巴西、新加坡、泰国、菲律宾这些地区的客户交付自动化设备和售后服务。
其次,通过在几个集中度较高的海外市场(例如美国、印度、越南)设立长期驻点、办事处和分公司,建立起本土的服务网络,提高现场响应速度,提高客户满意度。
最后,通过在东南亚区域投资建厂,进行本土化的生产和运营,降低成本和风险。
目前,道元的海外布局已经相当完善,在出海广度上,通过与富士康、昌硕、纬创、立讯、歌尔、伟创力等制造大厂在国外的工厂合作交付设备,现在道元的的交付网络已拓展到包含美国、日本、印度、越南、新加坡、马来西亚、泰国、菲律宾、印尼、巴西等10个国家,2022年,我们向越南客户交付了260多台设备,向印度交付了超120台设备,海外整体交付数量累积达到600余台。
在出海深度上,我们不止满足于向海外交付设备,2019年开始,在印度和越南建立公司,派了100多名员工长驻在外,为客户提供7*24小时的快速响应服务。
也是2019年,道元在越南投资建立工厂,今年,在印度建厂,从本土招建人才队伍,并在今年不断考察本地合作伙伴,慢慢建立起立足于本地的完整供应链,往本地化生产和运营的方向在经营。
未来,道元的出海策略依然会是专注东南亚市场的纵深发展和本土化发展。
如何将国际化落地成本土化?
# 什么是出海“本土化”
不管是什么类型的企业,“国际化”发展得越好,“本土化”也一定更深。
自动化装备制造业出海的本土化,是指企业在出海过程中,在符合当地市场需求和文化习惯的前提下,通过本地化研发和生产,建立本地化供应链和销售网络,以满足当地市场需求。
# 为什么要重视“本土化”
本土化是事关出海企业能否立足当地的关键点。
像我们装备制造业,交付的设备通常具有交期短、技术高、需求复杂等特点,如果海外客户的设备在国内做好出货了,往往现场还会遇到各式各样的需求,加之部分国家如印度,对中国籍人员入境签证的限制,这种情况下,没有本地技术团队及时响应、没有本地供应商及时供应,很难满足当地客户高效、快速、低成本的要求。
做好本土化,积极适应当地环境,就是给出海加的一个强力盾牌,用来应对现场各种不可预知的意外情况,提高企业运营的抗风险能力。
# 道元 “本土化”进程中对各国风土人情的感受
不同国家,由于文化和思维理念的差异,我们在出海进程中也有不同的境遇和感受。例如:
美国:地大物博,作为移民国家,美国突显出包容性,不同文化和族情的思想碰撞,也产生了丰富的多元文化和科技创新。当地人大都热爱生活、崇尚自由、积极努力、行动力强,比较注重个人独立和彼此尊重。美国在高端技术掌握和全球供应链高效管理上,尤为凸显其优势。
日本:人们彬彬有礼,做事严谨认真,但非常注重隐私和产权保护。我们在交付设备到日本德岛企业进出车间和安装调试的全过程中,所有人员被友好的用移动围棚全面屏蔽,杜绝我们观摩任何其他设备或生产场景的可能性。
越南:同属社会主义体制国家,加之深受中国文化影响,国家营商环境友好,人们勤勉肯干,使得日韩、中国企业产业链的建立较为顺畅,不断扩大在越南投资规模,当地居民收入和生活条件大为改善,城市和乡村贫富差异小,藏富于民。文化的相通,地域的相近,越南本土人民的友善和主动学习中文的热情,也促进了中国同仁和越南本土人民的和谐融合。
以我们道元公司为例,在经历前期但短暂摸索磨合后,本土化开展较为顺畅。值得一提的事例:在我们短短3年的越南本土化进程中,11名常驻越南的中国未婚同事,已有5名同事与越南本土人结婚生子,宜家宜业。
印度:人口众多,较为友善,但体制和全民建设还很散漫薄弱,感受更深的是当地工作开展的步履维艰。首当其冲的是印度对中资企业的各种政策限制,导致我们本土化进程极为缓慢。比如签证,掣肘于印度政府特别针对中国及港澳地区的签证限制,我们同事经历近5个月的等待,仍有大部分人员未能批签,严重影响了我们到本地去有效开展工作的计划和进程。比如印度本土公司设立,如果是中资大陆母公司直接控股,需要长达近1年的批核周期且通过率极低。
另外,由于印度过往以汽车、航空、医疗等实体制造业为主,周期长节奏缓,并未太经历消费电子产业快节奏、高强度、高要求的洗礼,我们频频遭遇各类做不到或“跳票”,如在当地加工紧急配件,我们国内从图纸下发到生产出成品交付24小时内完成已是常态,在印度需要至少2个星期。
印度有很大的人口红利和市场成长空间,但从国家政策和人们意识、素养提升等多纬度,还需要时间和精力去磨合优化。
# 如何建立“本土化”优势
如上陈述,道元在自己的本土化建设中也吃过很多亏,海外人才缺失、语言不通、地缘因素制约,让我们在刚开始进入越南、特别是印度市场的时候遇到了一些阻碍。后来经过几番摸索,我们总结了两个最关键最有效的建设方向。
第一,便是从“人”入手。
今年有个调研发现,海外人才队伍规模与海外业务营收规模呈现强相关的关系。
所以,道元本土化的第一步,就是带起一支能够独当一面的海外人才队伍。这支队伍,一开始只有售后客服,后面增加了海外运营,在这之后,生产和研发人才也会慢慢跟上。
道元从2019年开始往越南派驻人力,从东莞生产基地调派了骨干人才过去,并且在当地招聘了50多人,由骨干带领本地员工实操学习,这几年队伍规模不断扩大,已经稳定扩张到70多人,印度也固定有了40多人的团队。
为了加强海外团队的技能水平,道元建立了专门的海外人才技术培训体系和系统的培训课程,组织海外人才回国内公司总部及国内产线培训学习,建立起明确的技能等级制度供他们不断学习提升。
为加强有效沟通,也特别设立了中文培训及激励政策,对能熟练掌握中文的外籍同事,予以额外奖励津贴。
第二,就是从“物”入手。
当地采购满足当地生产,可以在很大程度上提高设备交付的抗风险能力。所以,构建起本地的供应链也是非常重要的一个点。
今年,道元在印度考察机构件和配件的供应商,同时标准件也开始在本地购买,并设立自己的机加工基地,建立起完整的本地供应链之后,预计未来两到三年内,可以实现设备在现场完全独立的改造调试,三到五年内,可以在当地完成设备整机的设计和制造。
重视人才队伍建设,构建完整的本地供应链,这是道元在东南亚市场出海本地化过程中的两条经验。
最后,欢迎大家一起在评论区留言讨论补充,互相学习。